*年下半年以来，建筑业市场出现了港口水工工程建设高潮。集装箱码头需求增加，能源设施建设速度加快使电厂配套水工项目、油气码头需求扩大。我公司作为中港四航局属下的 国家港口与航道工程施工总承包一级 企业，抓住有利时机，拓展主业经营，诚信服务履约，不断地扩大水工工程建设市场的占有分额，承揽合同额和完成产值连续 3年持续增长（*年至*年，签订合同额分别为3.2亿、15.96亿、16亿、23亿；完成产值分别为6亿、5.5亿、12.3亿、16.62亿），比增长前徘徊了几年的低谷水平翻了3－4倍多，公司进入了跨越式发展的阶段。

    一、经营生产规模扩张对创新管理的迫切需求

    随着经营生产规模急剧扩张，施工任务繁重，项目工期紧迫，各类资源包括人员、船机设备、资金等均非常紧缺。公司领导班子对现有资源、管理状况等进行了分析。 公司作为老的国有施工企业，计划经济时代的组织结构和管理模式沿用了较长时间，与目前施工企业通过建筑业市场竞争谋求自身的生存与发展的运行模式已不相适应，与完成大规模的施工生产任务也不相适应。 公司原有的资源配置规模，原有的管理方式、管理方法、管理手段、管理习惯，员工的整体素质、思想观念等，都面临着企业快速发展所形成的挑战。从而认识到：有利的市场形势仅对企业发展提供了机会与条件，只有通过创新管理、高效整合资源，才能把发展机遇变为发展现实，把有限的常规发展变成有突破性的跨越式发展。

    公司首先通过企业文化建设，促进现代管理理念和管理文化的形成，用新文化、新理念的支持，培育和营造和谐、顺畅、高效的管理行为、管理习惯和管理氛围。然后按照现代施工企业的特性和适应市场运作的需要，重新调整组织机构，梳理管理流程，进行业务流程再造，以此作为公司管理创新的切入点。调整后的组织结构覆盖公司的全部业务流程和管理的需要，也基本与国际工程公司的部门设置接轨，使公司逐步按现代施工企业管理模式运作，通过管理创新逐步达到多少企业不懈追求的低消耗、高效益的目标（有关业务流程再造的具体做法已在本杂志 *年的9期第23页刊登的《优化流程管理，建设一流水工工程施工企业》一文作了阐述）。

    二、流程再造推动高效整合资源，创新管理促进效益大幅提高

    业务流程再造两年来，最重大改变是资源筹措、配置、使用等方面的高效整合。我公司根据现代管理学原理，对资源 “ 7M”：包括人力（Man）、材料（Material）、机械（Machine）、资金（Money）、信息（Message）、市场（Market）、科技方法（Method of S&T）

    等，应用 5W1H 的分析方法，通过PDCA循环持续改进，使资源达到最优、高效的整合。各类资源的有效流动，与业务流程互为依托，使公司整体效益提高，减少浪费，形成整体、有序的良性循环。

    1、人力（Man）资源优势充分发挥

    人力资源是企业最重要的资源，是投入产出比最高的资源，对人力资源的投入可以产生十倍甚至百倍的效益。公司确立 “投资于人”的理念，以每年用 100多万元的预算， 加大对员工内、外培训资金的投入，分层次对员工进行培训，着重提高员工的业务技能和中层以上干部的管理技能，使他们逐步适应经营生产规模扩大、工程技术含量增高、管理现代化程度增强、项目工期节奏加快的要求。营造了培养“学习型员工”，建设“学习型项目部”和“学习型公司”的大环境。

    进行人力资源管理体系建设， 聘请人力资源咨询公司为我公司设计一套科学的人力资源管理体系 ，逐步把传统的人事、劳资管理转变为现代的人力资源管理 。 对人力资源结构进行调整改造，使人员结构与调整后的经营生产管理组织机构相配套，与业务管理流程运行、项目人力资源配置相适应。 在“以事设岗”的基础上编制岗位说明书，使每一岗位的人员了解在业务流程、生产流程中所处的位置，应履行的职责。建立一套对内体现公平性、对外具有竞争性的薪酬分配体系，以及科学规范的绩效考核任用体系，加快后备人选的培养，把有潜力年轻人提拔到重要岗位，仅 *年就提拔了36名中层干部；录用60多名应届大学毕业生，补充到各类技术管理岗位；近几年来录用的大中专毕业生逐步成了企业的骨干。

    加强人力资源调配力度，实行区域性项目部资源共享：如深圳地区 10个项目部处于同一区域，统一调配用人，项目部之间互相支援，互通有无，形成了合力，使人力得到了充分的综合利用。充分使用现有人员， 创造条件安排原已下岗、内退员工重新上岗 的同时， 敞开对外 吸引人才的大门， 通过人才网、参加招聘会、刊登招聘广告等方式引进公司紧缺、熟练的技术、管理、操作人才。在这过程中， 先后有 50多名曾经流失的员工以更具激情的面貌再次回到二公司工作，成了各条战线上的骨干。 由于 改善内部人力资源管理环境， 合理分配和为员工提供发展平台，极大的调动了员工的主动性和创造性，他们积极投身到大规模的经营生产活动中，发挥潜能、高效工作，施展才干，在促进公司发展的同时实现自身价值。

    2、材料（Material）采购规范管理确保预期效益

    根据统计，在公司的营业额中，其中专业分包、劳务分包和主要材料成本占 70%以上，采购成本的高低直接影响公司的经济效益。公司花大气力规范采购行为，以确保采购成本的有效控制。通过制订分包和大宗物资材料采购流程，使采购活动在规定的程序中运行。 成立分判委员会，对项目的大型材料、分包采购进行审批，使采购的执行更加规范、公开、透明， 加大了采购的监管力度。实行 大型材料、分包的集中采购，采购成本进一步降低，规避了市场价格变化风险， 保住了公司的预期效益。 把“市场准入，优胜劣汰”引入供方管理，拓宽采购渠道，加强对供方采购前期资格认证和采购后期的绩效反馈，形成有利于公司采购的供方市场。在采购中使用“公开招标、比价”的市场规则，设置完全竞争的平台，提供公平竞标的机会，使之成为降低采购成本的有效手段。实行 周转材料统一规范管理，加快区域性项目部之间的材料周转调配使用，加快周转材料信息传播，确定周转材料内部调配使用价格规则，打开不同区域间使用周转材料的通道，使施工用料成本大幅降低。材料采购的一系列措施， 为公司带来了不可估量的效益。

    3、船舶、机械（Machine）结构优化渐显竞争优势

    公司调整船机管理职能，设置船舶部和机械部，船机设备以维护、服务为主，实行专业化管理，管理兼顾项目部和公司的整体效益。明确公司相关部门对船机管理的职能：工程部负责船机设备的调配，项目部负责设备的使用， QS部负责设备内租单价的确定与结算，采购部负责外租设备的采购， 这一职能的明确定位，减少了船机单位与项目部的扯皮现象 。 按占用设备资源付费的原则，设备租赁价格确定和下达船机费用成本指标，变按折旧费计提费用为按市场价格核定船机使用成本，激励项目部准确编排设备使用计划，设备用完即退回公司 ，改变了以往项目部占有船机设备带来的小集体利益大于全局利益的情况 ， 加快了设备周转使用频率，提高了 船机设备的利用率。加大船机设备自修量，既大量节约维修成本，也使船机保持良好的状态。

    根据今后若干年主要骨干船机设备成为企业核心竞争力组成部分的需求状况，公司抓住当前任务饱满、效益状况良好的时机，有计划逐步调整、优化公司船机设备结构， 对不能带来经济附加值且社会化程度高的（如土方机械）设备加以淘汰， 加大对核心设备的投入， 建造、添置 93.5米打桩船、大型半潜驳船、大型搅拌船、大型起重机械、长臂反铲等一批核心设备， 使公司的船舶、机械设备的组合更加优化、更能满足大规模施工生产的需要、更具竞争力。

    4、资金（Money）有序流动激活经济高效运行

    资金集中管理，把过去项目部分散吸纳、占用和支配资金，变为由公司集中统一主导管理资金流运行。公司对所有项目经理部的资金实行收支两条线管理，向业主收取的工程款直接汇入公司指定的帐户，项目部所需的资金根据审批后的项目预算和月度资金使用计划由公司统一划拨。实行这一转变后， 盘活了公司的现金流，减少内部资金沉淀， 资金在公司内部得到了很好的流动。由于公司可调剂流动资金大幅提高，即使营业额急剧扩大， 固定资产投资和项目预支费用大幅增加 ，仍然 没有增加银行借款，而且 银行贷款额逐年大幅下降（至 *年底 短期借款为零） ， 大大减少了银行利息支出的财务费用（此费用占产值的比例，从 *年的0.9％，下降到*年的0.05％） 。

    推行全面预算管理。 预算管理主要分两大块，即公司本部预算管理和项目预算管理，公司本部预算由财会部牵头编制和监控，项目预算由 QS部牵头编制和监控。预算经程序批准后部门负责人和项目经理有权在预算内支配资金的使用，未经相应的程序批准，不得突破。 成立公司预算委员会，每月对公司本部和项目部的收入和开支进行审核。两年来，由于公司部门费用控制在预算之内，即使产值增长了几倍，公司的管理费并没有太大增加。建立 QS管理体系，对工程项目目标成本进行分解和预算，以《工程项目经理部管理目标责任书》向项目部下达项目目标责任成本，进行过程核算控制和经济目标责任制考核，项目部的成本更加清晰、项目成本实施过程处于可控状态，所有20多个项目均在 目标成本控制以内，没有发生亏损。同时，推动财会报表统计编制工作与 QS成本考核体系相结合、相衔接，使财会报表真实反映项目的实际成本和公司资金运行状况，指导公司的经营决策。整套QS管理体系向项目部推进、延伸，形成资金管理和成本管理的良性运行。

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